Dans les années 1970, la psychologue Carol Dweck a théorisé le concept de Mindset. Le mindset correspond à l’état d’esprit. Il peut y avoir deux versants : Fixed Mindset et Growth Mindset. Ces deux types de mindset sont complètement opposés dans leur fonctionnement.
“Fixed Mindset”
Les individus appartenant à ce premier versant présentent un état d’esprit et une manière de voir la vie, de manière générale, relativement fixe et sans évolution. Leur crédo serait que l’on naît avec des capacités (à la fois physiques, mentales, etc.) qui seraient “fixes” : “Il a toujours été bon en maths”, “Ce n’est pas un sportif”, etc.
Ils attribuent ainsi davantage d’importance à la génétique plutôt qu’à la culture et l’entraînement. Selon eux, nous naîtrions avec des forces ainsi que des faiblesses. L’attribution des échecs sera alors souvent dûe à des facteurs externes et convaincus que rien n’a pu, ni ne pourra, être mis en œuvre afin que ces échecs ne se reproduisent. L’incompétence dans un domaine serait alors naturelle. Ce sont, en quelque sorte, des personnes relativement fatalistes pensant que l’on ne peut avoir d’impact direct sur nos performances.
Ils seront donc moins enclins à se confronter à de nouveaux challenges, à l’inconnu ou à prendre des risques. Pour eux, il n’y a pas réellement de possibilité d’apprendre et de progresser dans un domaine dans lequel ils seraient, à priori, moins performants. En pratique ainsi que dans leur travail, ils n’apprécient pas réellement d’être confrontés à la difficulté et vont préférer s’en éloigner car cela est, pour eux, marque de leur “incompétence” dans un domaine.
“Growth Mindset”
En parallèle, nous avons des individus ayant un état d’esprit les portant à voir toutes les facettes de la vie comme l’opportunité de découvrir un domaine nouveau, une compétence à visée d’apprentissage et de progression. Pour eux, l’effort conduit à la réussite. La culture se retrouve donc au-dessus de la génétique.
Les personnes avec un Growth Mindset ont ainsi pour objectif de se développer et de monter en compétences. Leurs réussites sont attribuées au résultat de leur travail, tandis que leurs échecs sont vus comme la conséquence d’une absence/ insuffisance d’entraînement.
Ainsi, ils seront plus enclins à aborder de nouveaux challenges et se lancer des défis, même si ceux-ci peuvent leur sembler insurmontables de prime abord. Les échecs ne seront pas vus en tant que tels, mais comme un axe de progression et de développement. Ils vont pouvoir être motivés par les obstacles et les critiques, gardant le souhait de les retourner et d’avancer.
Ce qu’il faut retenir :
Les deux formes d’états d’esprits, Growth et Fixed, influencent inévitablement la personnalité des individus. Cependant, par le simple fait d’avoir une prise de conscience sur ces deux types de mindset, un travail d’amélioration peut être entamé.
“Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends”.
Nelson Mandela
Nous pouvons ainsi nous demander quelle est la place du manager dans ces deux cas de figure, comment accompagner ses collaborateurs dans le développement de leurs compétences ?
Dans le cas d’un collaborateur ayant un Fixed Mindset, c’est dans l’intérêt du collaborateur de l’accompagner, de le soutenir et de lui montrer les possibilités de progression qu’il peut avoir. Être dans le “Yet/Not yet” : il n’a pas encore atteint son objectif mais il est en cours de réussite. Insister sur le trajet déjà parcouru et reconnaître la progression.
Dans le cadre d’un collaborateur Growth Mindset, le manager aura pour objectif de le challenger. L’attribution de nouvelles tâches s’écartant de ce qui est fait habituellement sera l’occasion d’aller au-delà de sa zone de confort et de se dépasser.
Est-ce que ça ne vous donnerait pas envie de faire plus de feedbacks tout ça ?
La crise sanitaire paraît avoir rebattu les cartes, et l’alliance entre les nouvelles technologies et l’humain deviendrait presque une nécessité, intégrant une nouvelle dimension à la culture d’entreprise telle que nous la connaissons.
Faire avec la distance
À l’ère d’un renouveau technologique, la fonction RH requiert un grand besoin de digitalisation. Le télétravail floute la frontière entre les versants personnel et professionnel, la question étant de savoir désormais “Quand est-ce qu’on se déconnecte ?”
L’évolution du rapport de l’Homme au travail durant ces dernières années a été considérable. Nous sommes passés d’une gestion très administrative du travail (ces propos seraient à nuancer selon les entreprises) à une considération du facteur humain comme véritable “Business Partner”.
Aujourd’hui plus encore qu’hier les limites entre vie professionnelle et personnelle sont floues. Dans certaines structures, un manque de confiance managériale un manque de confiance managériale a conduit à développer des modes de traçage, de contrôle. Cette gestion dépend de la capacité de l’organisation à accueillir l’inconnu, à sortir de ses repères. Encore une fois, mettre en place un management positif et entraînant dans lequel les collaborateurs se sentent en confiance, dépend grandement du positionnement et de l’attitude des managers face à l’incertitude, ainsi que de leurs filtres interprétatifs. Les croyances de certaines cultures d’entreprise face à l’inconnu peuvent les pousser à instaurer des règles, des codes et des lois très strictes, peu flexibles et cadrées pour contrer la survenue d’anxiété générée par une situation d’incertitudes. À l’inverse, celles portant des valeurs de faible contrôle sont des sociétés à l’aise avec l’imprévu, tolérantes et pouvant user de plus de flexibilité.
Les enjeux se situent également en termes de « contrôle » et de « confiance » accordés aux employés. Pendant le confinement, faire confiance n’était plus une possibilité mais une nécessité. Aujourd’hui, la flexibilité devient indispensable. Certains auteurs s’accordent pour dire que la digitalisation du travail risquerait d’homogénéiser les cultures et les modes de fonctionnement des entreprises (Hofstede, 2011).
Engagement et libération
Sur des problématiques concrètes (telles que le recrutement, les évaluations annuelles, les entretiens de suivi réguliers, etc.) la digitalisation et l’utilisation d’outils technologiques spécialisés paraissent, spontanément, indispensables.
Dans des missions comme la GPEC ou la formation, il faut s’assurer d’anticiper la montée en compétence des collaborateurs pour leur donner accès, demain, à des métiers qui n’existent peut-être pas encore.
“30 % des emplois en 2030 n’existent pas à l’heure actuelle ”
Société Dell, 2017.
L’enjeu, si les entreprises souhaitent fidéliser leur facteur humain, de maintenir leur employabilité sur le marché du travail semble à la fois se restreindre et se complexifier.
Le e-learning, et les webinars deviendront certainement des incontournables dans le cadre de la formation continue. Dans d’autres pays, tels que les Etats-Unis, il semblerait que ces pratiques soient d’ailleurs déjà bien ancrées. Cependant, il faudrait veiller à que ces pratiques soient combinées avec d’autres, plus orientées vers la réunion, en compensant la déshumanisation et en créant de l’appartenance.
Par ailleurs, la libération de la parole sur certains sujets de société influe également sur le monde du travail, qui véhicule désormais son engagement sur des représentations restées jusqu’alors “sujets tabous”. Dans ce sens, nous pouvons citer la notion grandissante de RSE (comprenez Responsabilité Sociale/Sociétale et Environnementale), des entreprises qui se disent “responsables” et mettant des moyens en oeuvre pour avoir un impact positif sur la société.
Dans les thématiques RSE nous pouvons retrouver : la prise en compte de l’impact environnemental dans ses activités, la garantie de bonnes conditions de travail, de la diversité (par exemple l’égalité homme/femmes dans le recrutement…). Des sujets, jusqu’à une vingtaine restés sans débat, s’ouvrent et de nouvelles mesures sont prises. À titre d’exemple, nous pouvons illustrer notre propos en abordant la question de la parentalité en entreprise. Sous l’impulsion de centaines d’entreprises (telle que L’Oréal) et avec le soutien du Ministère du Travail, en avril 2008, la Charte de la parentalité en entreprise est lancée. Le 23 septembre 2020 marque un tournant dans l’histoire de la parentalité, l’Etat français déclarant que « Tout travailleur, quel que soit son contrat, peut bénéficier d’un congé paternité ». Celui-ci est allongé à 28 jours. Ainsi, comme nous l’avons vu, la parentalité dans le milieu professionnel émerge aujourd’hui comme un sujet réel, marqueur de l’évolution de notre société.
S’engager s’impose comme un besoin nouveau de la part des sociétés, comme conséquence d’un monde qui se modernise. Cela témoigne de la recherche de sens des travailleurs dans leur activité, de valeurs alignées avec leurs convictions personnelles.
Comment pouvons-nous prendre les jeux psychologiques ou les postures qui peuvent émerger dans une équipe, une organisation ou dans une relation interpersonnelle ? Les prévenir avant qu’elles ne parasitent la qualité de la relation de travail ?
1. Identifier pour mieux comprendre.
Chacun d’entre nous dispose de filtres et de références interprétatives qui lui sont propres, à la lumière desquels il appréhende, comprend et réagit au monde qui l’entoure. Ses filtres peuvent se référer à son éducation (ses apprentissages), à sa personnalité…
De plus, son passé et ses expériences vécues peuvent également s’avérer des clés de compréhension permettant de mieux appréhender ses réactions face à certaines situations. Par exemple, ils peuvent déclencher des rapprochements qui n’auraient pas lieu d’être chez d’autres individus. Il peut arriver que nos croyances entrent en contradiction avec celles de notre entreprise, ainsi nos actions ne seraient-elles, dès lors, plus en accord avec qui nous sommes réellement.
Notons que, lorsque cela est le cas, il est probable qu’un collaborateur fasse preuve de démotivation, mais souvent, même dans cette configuration, il continue cependant à effectuer son travail. La vraie question est alors de savoir pourquoi sommes-nous amené.e.s à agir en contradiction avec nos propres opinions, même lorsque nous en sommes conscients ?
De très nombreuses expériences ont été menées, étudiant le rapport de l’individu à l’autorité et l’influence que peut avoir celle-ci sur ses actions. L’expérience de Milgram restant l’une des plus flagrantes. Autorité ne rime, à mon sens, pas avec légitimité mais à l’inverse avec d’autres facteurs tels que la personnalité, les actions ainsi que le rôle de la figure d’autorité.
2. Des rapports nécessairement inégaux ?
Si hiérarchie rime avec lien de dépendance, qu’en est-il de la soumission à l’autorité ou de la créativité ? C’est là que me semble résider le dosage clé du bon manager. Contrôler et suivre tout en laissant assez de liberté à l’individu pour qu’il se sente autorisé et légitime dans sa prise d’initiative.
Notre rôle de RH apparaît alors de mettre en confiance les collaborateurs pour qu’ils témoignent avec fierté de preuves d’autonomie dans une relation de confiance. Cela nécessite d’être aligné dans nos modes de fonctionnement. Je m’explique : il nous faut reconnaître notre noble place au sein du groupe qu’est l’organisation. Garder en tête qu’un conflit dans un contexte de travail peut être délétère à l’organisation elle-même, aux individus ainsi qu’à la qualité du travail fourni, car elle présente un risque de désengagement. En effet, le risque serait d’entretenir des rapports déséquilibrés. Eric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle a longuement cherché à sensibiliser nos populations sur des enjeux clés de compréhension des rapports humains, applicables dans un contexte organisationnel.
Pour éviter un tel déséquilibre, commencer par prendre appui sur le factuel permet de garder en tête et de visualiser un objectif rationnel dans un contexte donné. J’ai choisi d’illustrer mon propos par ce schéma qui reprend de manière succincte les différentes positions développées dans le modele d’Eric Berne. Ainsi existerait-il différents modes relationnels :
Schéma : « Les positions de vie » du modèle développé par Eric Berne
+/+ : Dans ce mode relationnel les individus sont en capacité de communiquer positivement et de collaborer de façon adaptée pour avancer dans leurs tâches en vue de la réalisation d’un objectif commun. C’est l’incarnation du ” nous ” et du ” faire ensemble ” en se responsabilisant dans un rapport équilibré, d’égal à égal.
+/- et -/+ : La polarité qui se dégage de ces deux modes relationnels entraîne un rapport déséquilibré dans les relations, pouvant impliquer un rapport de survalorisation/soumission ou de dévalorisation/domination ne permettant pas un mode de communication sain et efficace sur le long terme.
-/- : Ce dernier mode traduit une mise en retrait due à une dévalorisation importante dans laquelle l’individu n’a plus réellement de croyance en sa compétence et n’envisage pas de solutions possibles, qu’il pourrait mettre en place par lui-même.
Schéma illustrant le « Triangle dramatique » de Karpman
Avec les états du Moi fonctionnel (Parent/Adulte/Enfant), les modes relationnels d’Eric Berne me paraissent être des outils indispensables pour mieux comprendre et agir sur la communication dans les organisations. Les rôles de chacun au sein des organisations ne sont nécessairement pas les mêmes cependant il faut, pour avancer, placer et considérer les individus dans un rapport d’égal à égal comme deux adultes compétents et responsables de ce qu’ils entreprennent. Par ailleurs, nous pouvons aborder le Triangle dramatique de Karpman. En prenant conscience qu’une dynamique particulière peut apparaître au sein des rapports au travail, nous pouvons mieux comprendre comment identifier puis agir sur les déséquilibres entre différents acteurs en évitant de reproduire inlassablement le même schéma.
3. Rééquilibrer tout ça!
Sur le schéma ci-dessus nous comprenons que pour éviter l’établissement de rapports inégalitaires (et sur le long terme délétères) il faut se pencher sur les différentes postures pouvant émerger au sein des équipes, bien qu’elles puissent apparaître bienveillantes et valorisantes en surface. En tant qu’acteur d’aide au changement nous devons ainsi aider et favoriser un rapport d’égal à l’égal, pour permettre une dégringolade lorsque celui-ci se montre trop inégal. Nous pouvons prendre en exemple la vidéo de l’échange entre Yann Moix et Christiane Taubira, qui lorsqu’elle perçoit l’établissement d’un mode de communication inégale (dû à un abus de soumission à l’autorité) cherche à rétablir un mode de communication plus juste, d’adulte à adulte.
Il n’est pas présentement question de concevoir tous les individus au même niveau de responsabilités car ce n’est, à mon sens, pas une réalité. Cependant, c’est davantage la possibilité de se montrer apte à considérer que tous les collaborateurs ont le droit d’être traités comme des adultes responsables, soucieux d’effectuer leur travail convenablement mais qui peuvent être soumis à des contraintes extérieures. Il faut donc apprendre à nos collaborateurs à repérer l’installation de ces systèmes puis à pouvoir le désamorcer de façon adaptée, sereine et saine.
Pour cela, nous pouvons notamment tenter de faire prendre conscience à l’individu impliqué de ses propres ressources internes, pour qu’ils puissent en user de manière à s’extraire d’un tel rapport (à titre d’exemple : lui insuffler confiance en ses compétences, en lui-même, lui rappeler qu’il a déjà réalisé de grands projets qui ont, d’un point de vue factuel, correctement fonctionné précédemment).
En résumé, nous sommes tous acteurs de changement…
Un mantra intéressant sur lequel je suis tombée durant mes recherches est le suivant, particulièrement parlant et résumant bien les enjeux:
“Une des meilleures façons de commencer est d’être le changement que l’on voudrait voir chez les autres. Un persécuteur qui apprend à communiquer sans agressivité, une victime qui prend sa situation en main, un sauveur qui se demande si on l’a appelé à l’aide…”
Moumen, 2013.
La fonction Ressources Humaines (ou Relations Humaines) ainsi que ses acteurs sont de véritables médiateurs, des postes clés. L’enjeu, si nous prenons l’exemple de la gestion de conflit, est de désamorcer ce dernier. Réunir pour entamer un dialogue positif et constructif. Ainsi, pouvons-nous aider à la reformulation et encourager les acteurs impliqués dans l’établissement d’un rapport d’adulte à adulte, égalitaire et bénéfique à long terme. Le « bon » médiateur, comme nous l’avons abordé, assèche l’inconnu. D’autres notions clés peuvent constituer des outils RH pertinents à utiliser au quotidien. Parmi elles, la communication non-violente, incontournable, dans lequel il est vivement conseillé d’utiliser le pronom “Je” lorsqu’on exprime une sensation, un besoin et une demande. Cela permet de reconnaître que ce ressenti nous appartient personnellement et qu’il n’est pas forcément le reflet de ce que l’interlocuteur souhaitait faire passer comme message.
