L’humain votre priorité, notre expertise
Les Semaines d’information sur la santé mentale (SISM) reviennent en 2024 pour leur 35ème édition, avec pour objectif de sensibiliser le public aux enjeux cruciaux liés à la santé mentale. Cette 35ème édition se déroulera du 7 au 20 octobre 2024, sous le thème « En mouvement pour notre santé mentale ».
Cette initiative annuelle vise à promouvoir le dialogue autour des troubles mentaux et à réduire la stigmatisation qui entoure ces problématiques.
Le mois de septembre est marqué par le RFP (recrutement, formation, passation) pour notre Junior-Entreprise. Dans ce contexte, nous avons demandé à Franck Dissard, ancien trésorier du mandat 2018-2019 et actuel membre de notre Comité d’Organisation Stratégique de témoigner sur son expérience. Aujourd’hui, Franck exerce en CDI au sein d’AXA en tant que “HR Transformation & Service Officer”. Il a pu répondre à quelques questions que nous lui avons posées.
La santé mentale des étudiants est devenue un enjeu de plus en plus préoccupant et d’actualité, comme le démontrent les chiffres et les interventions des figures politiques françaises. En 2022-2023, 43% des étudiants français se déclarent concernés par des symptômes de dépression. Le Mouvement des Junior-Entreprises, rassemblant chaque année plus de 25 000 étudiants, est en première ligne pour aborder cette question cruciale.
Chaque année la “Marche Ensemble pour la santé mentale” est organisée par Psychodon le deuxième week-end de juin. L’objectif est de sensibiliser le plus de personnes afin de déstigmatiser les troubles psychiques.
Chaque année, PsyInsight participe aux différents congrès, régionaux et nationaux, organisés autour de thématiques contemporaines. Récemment, a eu lieu le Congrès Régional de Printemps 2024, qui s’est déroulé en Ile de France. La thématique portait sur “Les actions engagées”. C’est dans ce cadre que deux de nos membres : Deborah Friedberg et Anne de Lustrac ont développé une formation intitulée “Les clés de la réussite : l’humain au cœur de vos priorités” portant sur le management et l’art du feedback.
Les entreprises sont soumises à de nombreuses obligations. Certaines pouvant sembler futiles, d’autres majeures mais elles ont toutes leur importance et aujourd’hui nous désirions vous en parler d’une particulier : la mise en place du Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP). Ce document, au nom un peu barbare on vous l’accorde, est fondamental au bon fonctionnement d’une entreprise : on vous en explique les enjeux !
Le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP) répertorie avec détails les risques professionnels auxquels les employés sont susceptibles d’être exposés lors de leur travail. Il est obligatoire dans toute entreprise, et doit être tenu à la disposition des représentants du personnel, de l’inspection du travail, de la médecine du travail et des organismes de sécurité sociale. Il permet d’organiser la prévention au sein du programme annuel de prévention. Il doit être réalisé et mis à jour annuellement afin de rendre compte de la réalité des employés sur le terrain.
Au sein de chaque entreprise, de nombreux risques existent. Ils ne sont que des menaces mais il faut pouvoir les prévoir, les anticiper. Ils concernent aussi bien l’activité propre de l’entreprise que les risques psychosociaux, aussi appelés RPS.
Chaque domaine d’activité, chaque entreprise, possède des spécificités qui peuvent les rendre vulnérables. Imaginez-vous directeur d’un grand magasin. Vous et vos salariés recevez des milliers de produits par jour que vous devez porter, vider, ranger, … Vous risquez de vous couper en ouvrant un carton, de tomber en rangeant un produit dans le dernier étage de l’étalage, de vous bloquer le dos en répétant le mouvement incessant accroupi/debout pour ranger la marchandise. Puis vous passez au service client. Happé par leur demande, vous courrez sans cesse, sur des sols glissants, ou piétinez en ayant à peine le temps de vous asseoir : vous risquez sur le long terme des pathologies circulatoires de type veineux avec des jambes lourdes, des varices, des œdèmes … Le Document Unique devra ici mettre le point sur les risques physiques de votre travail mais il y paraitra aussi les risques chimiques (manipulation de produits chimiques), thermiques, électriques, d’incendie ou psychologiques (emploi du temps variable selon les saisons qui empêche d’anticiper pouvant générer du stress, perturbation de la vie sociale et familiale, violence potentielle des clients, …). Ces situations sont extrêmement rares, la plupart des commerçants aiment leur métier, le contact client, la proactivité, mais anticiper les potentiels risques permet leur protection et la reconnaissance des difficultés de leur métier. Bon, quand vous lisez tout cela, vous devez vous dire que la rédaction de ce document est déprimante ! Il peut cependant être source de grande richesse pour la cohésion d’équipe, leur prise en confiance, leur reconnaissance, le sentiment d’appartenance des salariés et la création d’une identité d’entreprise.
Lorsqu’un sujet est reconnu dans son métier avec toutes les composantes, aussi bien positives que négatives, il sera davantage écouté et pourra s’épanouir pleinement dans son travail avec la certitude d’être compris en cas de confrontation à l’un de ces risques. Il est important que chaque salarié soit impliqué dans la rédaction de ce document, c’est un travail collaboratif dans l’établissement des risques. On évalue les risques dans chaque unité de travail de l’entreprise ou de l’établissement. En réalisant ce document, le chef d’entreprise protège ses salariés et son entreprise, c’est-à-dire son image, ses résultats, ses valeurs, son identité, … Si, vous, directeur de magasin, vous n’avez pas pu identifier le risque chimique, en cas d’intoxication, vous serez pointés comme n’ayant pas mis assez de précaution dans la prévention de ce risque, mettant en danger les salariés mais aussi les clients. Pour chaque risque, un protocole préventif sera instauré. Ce travail collaboratif et participatif est en fin de compte un gain de temps immense sur le long terme puisque l’entreprise se protège et protège les acteurs directs et indirects.
Le DUERP est une obligation légale. Il est prévu par l’article R4121-1 du code du travail. En tant qu’employeur, vous êtes responsable de ce document, même si vous pouvez en déléguer la réalisation à un tiers.
Déléguer … Selon les caractères, l’histoire de chacun, cela sera plus ou moins facile, (nous en ferons d’ailleurs l’objet de notre prochain article), mais des documents comme ceux-ci sont facilement délégables alors n’hésitez pas ! Construire un plan d’évaluation des risques, réfléchir ensemble à des protocoles de prévention et de résolution de ceux-ci, sont autant de travaux facilement attribuables à un groupe de salariés, volontaires, supervisés, se sentant personnellement touchés par ce sujet. Vous permettez ainsi d’impliquer chaque salarié activement, leur prouvant votre confiance. Le travail en équipe crée des liens solides, et dans le cadre du DUERP, mettre au point des groupes de travail ne peut que souder les salariés qui élaborent sur un thème dont ils sont les principaux acteurs, les unissant aussi bien dans la réussite que dans l’adversité.
PsyInsight vous propose de vous accompagner dans la rédaction de ce document unique, de l’étape de l’évaluation des risques aux plans d’actions en cas de survenue de ces risques. Nous ne sommes qu’une épaule, vous en êtes les acteurs car vous êtes les meilleurs connaisseurs des risques potentiels liés à la pratique de votre métier, au sein de votre structure. Ce document unique n’a pas de format pré-fait, il sera le fruit de votre travail, puisque l’humain est votre priorité, notre expertise.
Auteur : Ombeline de Grandmaison
Le stress fait partie de la vie. Chacun de nous y a un jour été confronté, et pour cause ! Le stress, c’est le mécanisme primitif utilisé par notre organisme pour répondre à ce que nous percevons comme une menace. Or, bien que nos facteurs de stress ne soient plus les mêmes que ceux de nos lointains ancêtres il y a des centaines de milliers d’années, notre organisme y répond de la même façon : troubles du sommeil et de l’appétit, anxiété, transpiration, vertiges et fatigue, le stress se révèle différemment chez chacun d’entre nous.
Au travail, le stress est bien souvent pointé du doigt pour être responsable, entre autres, d’une mauvaise ambiance de travail, de difficultés relationnelles, et de souffrances psychologiques. Et pour cause, lorsque la demande est trop importante, que les moyens donnés pour y répondre ne suffisent pas ou que l’événement stressant est chronique, alors le stress peut avoir des effets dévastateurs sur la santé mentale et physique des travailleurs.
Pourtant, le stress est un mécanisme naturel et il intervient dans de nombreux challenges de notre quotidien. Il peut être positif quand il permet de relever des défis et d’atteindre de nouveaux objectifs de carrière.
Aujourd’hui, PsyInsight relaie les préconisations de l’Association de Psychiatrie Américaine et vous présente aujourd’hui 11 outils qui permettent de réguler sainement les effets délétères du stress au travail.
Auteur : Agathe Ancellin–Geay
Toute l’équipe de PsyInsight se tient à vos côtés dans vos situations de travail. Prenez soin de vous, de votre santé et de celle de vos collaborateurs !
La théorie de l’auto-détermination est développée en 1985 par les chercheurs Deci & Ryan. Composante de la motivation intrinsèque, elle influence la compétence perçue. C’est le sentiment de choisir ou de s’opposer à la réalisation d’une action.
Cette auto-détermination fait entrer en jeu le sentiment d’auto-efficacité personnelle décrit par Bandura. Voyez ce dernier comme un processus dans lequel l’individu a la conviction de disposer de l’ensemble de ses capacités et connaissances pour préparer, structurer et réaliser une action donnée.
Cependant, avant d’atteindre cette auto-détermination et cette envie de réaliser des actions de son plein gré, le chemin de la motivation peut être long.
En effet, la motivation se trouve sur un continuum allant de l’amotivation jusqu’à la motivation intrinsèque.
L’amotivation : il n’y a pas de motivation. Rien ne pourra faire agir la personne dans la réalisation d’une action.
Je ne veux pas faire de prospection.
La régulation externe : la motivation est déterminée par l’action extérieure de quelqu’un d’autre, qui va obliger un sujet à réaliser une tâche.
Je suis ton manager, tu es chef de projet et je te demande de faire de la prospection téléphonique.
La régulation introjectée : le sujet va réaliser une action non pas sous la contrainte ou par envie personnelle, mais pour se conformer au groupe et éviter ainsi une potentielle exclusion de ce dernier.
Tous mes collègues atteignent les 50 appels de prospection par semaine, je vais faire comme eux.
La régulation identifiée : le sujet a identifié un objectif et souhaite l’atteindre pour lui-même. Cependant pour l’atteindre, il faut réaliser des tâches qui ne sont pas toujours plaisantes mais cependant nécessaires.
Je veux atteindre mes objectifs, donc je vais passer 50 appels de prospection.
La régulation intégrée : la personne sait que pour atteindre un objectif, une tâche intermédiaire est à réaliser. Cette tâche fait sens dans l’atteinte de l’objectif.
Je veux atteindre mes objectifs, je vais préparer mes speechs de prospection et de présentation de nos offres commerciales afin de structurer mes appels.
La régulation intrinsèque : la tâche en elle-même est vécue avec plaisir, l’action est réalisée de plein gré. La personne est pleinement autonome.
J’apprécie avoir des échanges téléphoniques avec de nouveaux prospects, leur parler de nos offres commerciales, échanger avec eux sur leurs projets, je les appelle volontiers.
Cette théorie de l’auto-détermination est en lien direct avec le bien-être et la performance. Réaliser des actions venant d’une motivation intrinsèque permet à long terme de ne pas s’épuiser professionnellement et de garder une dynamique de travail et d’épanouissement dans son travail. Elle peut être un levier d’action à privilégier dans le secteur professionnel et de l’entreprise.
Les managers peuvent être acteurs dans le développement de l’auto-détermination des collaborateurs ; ils ont pour fonctions :
→ Encourager les collaborateurs dans les actions réalisées,
→ Donner un levier décisionnel important aux collaborateurs (cela permet de développer l’autonomie),
→ Utiliser un langage informatif et donner des explications,
→ Reconnaître et accepter les aspects négatifs d’un emploi,
Dans le cadre individuel, l’auto-détermination étant un point central de la motivation, pour la favoriser il faut veiller à :
→ Prendre conscience de nos propres capacités (professionnelles, physiques, intellectuelles, relationnelles), connaître les champs d’action dans lesquels on peut répondre avec efficacité à une demande, une problématique,
→ Avoir une autonomie et un champ décisionnel suffisamment large. Cela permet d’être acteur de ses actions et de l’évolution de ses projets, avec moins de contraintes,
→ Proximité sociale, être proche de ses pairs, de sa hiérarchie. Ne pas être seul, savoir que l’on peut compter sur les autres et qu’ils peuvent compter sur nous. Savoir que notre travail est gage de qualité et reconnu, il pourra se réaliser plus facilement et avec des inquiétudes moindres.
Auteur : Charlotte Chollet
Dans les années 1970, la psychologue Carol Dweck a théorisé le concept de Mindset. Le mindset correspond à l’état d’esprit. Il peut y avoir deux versants : Fixed Mindset et Growth Mindset. Ces deux types de mindset sont complètement opposés dans leur fonctionnement.
Les individus appartenant à ce premier versant présentent un état d’esprit et une manière de voir la vie, de manière générale, relativement fixe et sans évolution. Leur crédo serait que l’on naît avec des capacités (à la fois physiques, mentales, etc.) qui seraient “fixes” : “Il a toujours été bon en maths”, “Ce n’est pas un sportif”, etc.
Ils attribuent ainsi davantage d’importance à la génétique plutôt qu’à la culture et l’entraînement. Selon eux, nous naîtrions avec des forces ainsi que des faiblesses. L’attribution des échecs sera alors souvent dûe à des facteurs externes et convaincus que rien n’a pu, ni ne pourra, être mis en œuvre afin que ces échecs ne se reproduisent. L’incompétence dans un domaine serait alors naturelle. Ce sont, en quelque sorte, des personnes relativement fatalistes pensant que l’on ne peut avoir d’impact direct sur nos performances.
Ils seront donc moins enclins à se confronter à de nouveaux challenges, à l’inconnu ou à prendre des risques. Pour eux, il n’y a pas réellement de possibilité d’apprendre et de progresser dans un domaine dans lequel ils seraient, à priori, moins performants. En pratique ainsi que dans leur travail, ils n’apprécient pas réellement d’être confrontés à la difficulté et vont préférer s’en éloigner car cela est, pour eux, marque de leur “incompétence” dans un domaine.
En parallèle, nous avons des individus ayant un état d’esprit les portant à voir toutes les facettes de la vie comme l’opportunité de découvrir un domaine nouveau, une compétence à visée d’apprentissage et de progression. Pour eux, l’effort conduit à la réussite. La culture se retrouve donc au-dessus de la génétique.
Les personnes avec un Growth Mindset ont ainsi pour objectif de se développer et de monter en compétences. Leurs réussites sont attribuées au résultat de leur travail, tandis que leurs échecs sont vus comme la conséquence d’une absence/ insuffisance d’entraînement.
Ainsi, ils seront plus enclins à aborder de nouveaux challenges et se lancer des défis, même si ceux-ci peuvent leur sembler insurmontables de prime abord. Les échecs ne seront pas vus en tant que tels, mais comme un axe de progression et de développement. Ils vont pouvoir être motivés par les obstacles et les critiques, gardant le souhait de les retourner et d’avancer.
Ce qu’il faut retenir :
Les deux formes d’états d’esprits, Growth et Fixed, influencent inévitablement la personnalité des individus. Cependant, par le simple fait d’avoir une prise de conscience sur ces deux types de mindset, un travail d’amélioration peut être entamé.
“Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends”.
Nelson Mandela
Nous pouvons ainsi nous demander quelle est la place du manager dans ces deux cas de figure, comment accompagner ses collaborateurs dans le développement de leurs compétences ?
Dans le cas d’un collaborateur ayant un Fixed Mindset, c’est dans l’intérêt du collaborateur de l’accompagner, de le soutenir et de lui montrer les possibilités de progression qu’il peut avoir. Être dans le “Yet/Not yet” : il n’a pas encore atteint son objectif mais il est en cours de réussite. Insister sur le trajet déjà parcouru et reconnaître la progression.
Dans le cadre d’un collaborateur Growth Mindset, le manager aura pour objectif de le challenger. L’attribution de nouvelles tâches s’écartant de ce qui est fait habituellement sera l’occasion d’aller au-delà de sa zone de confort et de se dépasser.
Est-ce que ça ne vous donnerait pas envie de faire plus de feedbacks tout ça ?
Auteur : Charlotte Chollet
La crise sanitaire paraît avoir rebattu les cartes, et l’alliance entre les nouvelles technologies et l’humain deviendrait presque une nécessité, intégrant une nouvelle dimension à la culture d’entreprise telle que nous la connaissons.
À l’ère d’un renouveau technologique, la fonction RH requiert un grand besoin de digitalisation. Le télétravail floute la frontière entre les versants personnel et professionnel, la question étant de savoir désormais “Quand est-ce qu’on se déconnecte ?”
L’évolution du rapport de l’Homme au travail durant ces dernières années a été considérable. Nous sommes passés d’une gestion très administrative du travail (ces propos seraient à nuancer selon les entreprises) à une considération du facteur humain comme véritable “Business Partner”.
Aujourd’hui plus encore qu’hier les limites entre vie professionnelle et personnelle sont floues. Dans certaines structures, un manque de confiance managériale un manque de confiance managériale a conduit à développer des modes de traçage, de contrôle. Cette gestion dépend de la capacité de l’organisation à accueillir l’inconnu, à sortir de ses repères. Encore une fois, mettre en place un management positif et entraînant dans lequel les collaborateurs se sentent en confiance, dépend grandement du positionnement et de l’attitude des managers face à l’incertitude, ainsi que de leurs filtres interprétatifs. Les croyances de certaines cultures d’entreprise face à l’inconnu peuvent les pousser à instaurer des règles, des codes et des lois très strictes, peu flexibles et cadrées pour contrer la survenue d’anxiété générée par une situation d’incertitudes. À l’inverse, celles portant des valeurs de faible contrôle sont des sociétés à l’aise avec l’imprévu, tolérantes et pouvant user de plus de flexibilité.
Les enjeux se situent également en termes de « contrôle » et de « confiance » accordés aux employés. Pendant le confinement, faire confiance n’était plus une possibilité mais une nécessité. Aujourd’hui, la flexibilité devient indispensable. Certains auteurs s’accordent pour dire que la digitalisation du travail risquerait d’homogénéiser les cultures et les modes de fonctionnement des entreprises (Hofstede, 2011).
Sur des problématiques concrètes (telles que le recrutement, les évaluations annuelles, les entretiens de suivi réguliers, etc.) la digitalisation et l’utilisation d’outils technologiques spécialisés paraissent, spontanément, indispensables.
Dans des missions comme la GPEC ou la formation, il faut s’assurer d’anticiper la montée en compétence des collaborateurs pour leur donner accès, demain, à des métiers qui n’existent peut-être pas encore.
“30 % des emplois en 2030 n’existent pas à l’heure actuelle ”
Société Dell, 2017.
L’enjeu, si les entreprises souhaitent fidéliser leur facteur humain, de maintenir leur employabilité sur le marché du travail semble à la fois se restreindre et se complexifier.
Le e-learning, et les webinars deviendront certainement des incontournables dans le cadre de la formation continue. Dans d’autres pays, tels que les Etats-Unis, il semblerait que ces pratiques soient d’ailleurs déjà bien ancrées. Cependant, il faudrait veiller à que ces pratiques soient combinées avec d’autres, plus orientées vers la réunion, en compensant la déshumanisation et en créant de l’appartenance.
Par ailleurs, la libération de la parole sur certains sujets de société influe également sur le monde du travail, qui véhicule désormais son engagement sur des représentations restées jusqu’alors “sujets tabous”. Dans ce sens, nous pouvons citer la notion grandissante de RSE (comprenez Responsabilité Sociale/Sociétale et Environnementale), des entreprises qui se disent “responsables” et mettant des moyens en oeuvre pour avoir un impact positif sur la société.
Dans les thématiques RSE nous pouvons retrouver : la prise en compte de l’impact environnemental dans ses activités, la garantie de bonnes conditions de travail, de la diversité (par exemple l’égalité homme/femmes dans le recrutement…). Des sujets, jusqu’à une vingtaine restés sans débat, s’ouvrent et de nouvelles mesures sont prises. À titre d’exemple, nous pouvons illustrer notre propos en abordant la question de la parentalité en entreprise. Sous l’impulsion de centaines d’entreprises (telle que L’Oréal) et avec le soutien du Ministère du Travail, en avril 2008, la Charte de la parentalité en entreprise est lancée. Le 23 septembre 2020 marque un tournant dans l’histoire de la parentalité, l’Etat français déclarant que « Tout travailleur, quel que soit son contrat, peut bénéficier d’un congé paternité ». Celui-ci est allongé à 28 jours. Ainsi, comme nous l’avons vu, la parentalité dans le milieu professionnel émerge aujourd’hui comme un sujet réel, marqueur de l’évolution de notre société.
S’engager s’impose comme un besoin nouveau de la part des sociétés, comme conséquence d’un monde qui se modernise. Cela témoigne de la recherche de sens des travailleurs dans leur activité, de valeurs alignées avec leurs convictions personnelles.
Auteur : Emma Houchami