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Apprendre à mieux réguler son stress

Le stress fait partie de la vie. Chacun de nous y a un jour été confronté, et pour cause ! Le stress, c’est le mécanisme primitif utilisé par notre organisme pour répondre à ce que nous percevons comme une menace. Or, bien que nos facteurs de stress ne soient plus les mêmes que ceux de nos lointains ancêtres il y a des centaines de milliers d’années, notre organisme y répond de la même façon : troubles du sommeil et de l’appétit, anxiété, transpiration, vertiges et fatigue, le stress se révèle différemment chez chacun d’entre nous. 

Au travail, le stress est bien souvent pointé du doigt pour être responsable, entre autres, d’une mauvaise ambiance de travail, de difficultés relationnelles, et de souffrances psychologiques. Et pour cause, lorsque la demande est trop importante, que les moyens donnés pour y répondre ne suffisent pas ou que l’événement stressant est chronique, alors le stress peut avoir des effets dévastateurs sur la santé mentale et physique des travailleurs.

Pourtant, le stress est un mécanisme naturel et il intervient dans de nombreux challenges de notre quotidien. Il peut être positif quand il permet de relever des défis et d’atteindre de nouveaux objectifs de carrière

Aujourd’hui, PsyInsight relaie les préconisations de l’Association de Psychiatrie Américaine et vous présente aujourd’hui 11 outils qui permettent de réguler sainement les effets délétères du stress au travail

  • Éliminer les facteurs de stress : le stress ressenti dépend de chacun, ainsi il est primordial de bien se connaître pour savoir à quel niveau mettre la barre. Et quand on n’arrive plus à y voir clair dans l’urgence ? Apprenez à déléguer, abaisser la barre, ou à demander de l’aide !
  • Cultiver ses relations sociales : nous sommes des animaux sociaux, et notre fonctionnement est intimement lié à celui de nos proches. Partager son vécu peut permettre de diminuer considérablement le vécu de stress, mais plus encore, offrir son soutien peut avoir les mêmes effets sur le stress ressenti !
  • Surveiller son alimentation : la réponse hormonale au stress affecte le système digestif. Avoir l’estomac noué ou à l’inverse de grandes envies de gras et de sucre sont deux réponses normales de la part de l’organisme qui doit répondre à une menace, mais ce ne sont pas des réponses particulièrement efficaces lorsqu’on a un dossier urgent à préparer. Conservez une alimentation variée, riche en vitamines, pour rester en bonne santé !
  • Relâcher ses muscles : il existe une quantité phénoménale d’exercices de relaxation musculaire. Quelques minutes suffisent pour ressentir les bienfaits de la décontraction. 
  • Méditer : de nombreuses études tendent à démontrer les effets bénéfiques de la médiation et de la mindfulness sur le stress et l’anxiété. En quelques minutes, recentrez-vous sur l’ici et maintenant !
  • Protéger son sommeil : le sommeil est un excellent indicateur du niveau de stress. Comment conserver un sommeil de qualité pendant une période stressante ? Respectez un rythme régulier de sommeil, évitez la caféine et l’alcool, et surtout, fatiguez-vous physiquement pendant la journée ! 
  • Dépensez-vous : l’activité psychique n’a pas que des effets sur le sommeil, elle permet aussi d’en réduire significativement le ressenti et les effets sur le système immunitaire.
  • Prenez un moment dans la nature : même les espaces verts des grandes villes font l’affaire. Se connecter à la nature permet de réduire efficacement les effets ressentis du stress.
  • Prendre soin de ses moments de loisirs : les moments de vie stressants peuvent inciter à empiéter momentanément sur les temps de loisirs et de détente, notamment parce qu’ils n’apparaissent pas comme directement productifs. Pourtant cela peut être contreproductif ! La bonne humeur, le rire et la joie contribuent à réduire le stress. 
  • Changer de point de vue : lorsqu’on est plongé dans une tâche, on peut rapidement et sans s’en rendre compte se fermer à d’autres façons de voir les choses. Prenez le temps de faire le tour du problème, d’en discuter, il y a toujours d’autres solutions que celle qui vous semble insurmontable. 
  • Demander de l’aide : le stress peut être le coup de pouce qui permet d’atteindre des objectifs, mais il devient très dangereux pour la santé mentale et psychique lorsqu’il est chronique. Adressez-vous à un professionnel de santé (médecin ou psychologue du travail) qui vous aidera à identifier les situations stressantes et les ressources que vous avez à votre disposition, parfois sans le savoir.

Auteur : Agathe Ancellin–Geay

Toute l’équipe de PsyInsight se tient à vos côtés dans vos situations de travail. Prenez soin de vous, de votre santé et de celle de vos collaborateurs !

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L’auto-détermination : une composante clé de la motivation

La théorie de l’auto-détermination est développée en 1985 par les chercheurs Deci & Ryan. Composante de la motivation intrinsèque, elle influence la compétence perçue. C’est le sentiment de choisir ou de s’opposer à la réalisation d’une action. 

Cette auto-détermination fait entrer en jeu le sentiment d’auto-efficacité personnelle décrit par Bandura. Voyez ce dernier comme un processus dans lequel l’individu a la conviction de disposer de l’ensemble de ses capacités et connaissances pour préparer, structurer et réaliser une action donnée. 

Cependant, avant d’atteindre cette auto-détermination et cette envie de réaliser des actions de son plein gré, le chemin de la motivation peut être long. 

En effet, la motivation se trouve sur un continuum allant de l’amotivation jusqu’à la motivation intrinsèque. 

Les différents types de motivation :

L’amotivation : il n’y a pas de motivation. Rien ne pourra faire agir la personne dans la réalisation d’une action.

Je ne veux pas faire de prospection.

La régulation externe : la motivation est déterminée par l’action extérieure de quelqu’un d’autre, qui va obliger un sujet à réaliser une tâche. 

Je suis ton manager, tu es chef de projet et je te demande de faire de la prospection téléphonique. 

La régulation introjectée : le sujet va réaliser une action non pas sous la contrainte ou par envie personnelle, mais pour se conformer au groupe et éviter ainsi une potentielle exclusion de ce dernier. 

Tous mes collègues atteignent les 50 appels de prospection par semaine, je vais faire comme eux.

La régulation identifiée : le sujet a identifié un objectif et souhaite l’atteindre pour lui-même. Cependant pour l’atteindre, il faut réaliser des tâches qui ne sont pas toujours plaisantes mais cependant nécessaires. 

Je veux atteindre mes objectifs, donc je vais passer 50 appels de prospection.

La régulation intégrée : la personne sait que pour atteindre un objectif, une tâche intermédiaire est à réaliser. Cette tâche fait sens dans l’atteinte de l’objectif. 

Je veux atteindre mes objectifs, je vais préparer mes speechs de prospection et de présentation de nos offres commerciales afin de structurer mes appels. 

La régulation intrinsèque : la tâche en elle-même est vécue avec plaisir, l’action est réalisée de plein gré. La personne est pleinement autonome.

J’apprécie avoir des échanges téléphoniques avec de nouveaux prospects, leur parler de nos offres commerciales, échanger avec eux sur leurs projets, je les appelle volontiers. 

Cette théorie de l’auto-détermination est en lien direct avec le bien-être et la performance. Réaliser des actions venant d’une motivation intrinsèque permet à long terme de ne pas s’épuiser professionnellement et de garder une dynamique de travail et d’épanouissement dans son travail. Elle peut être un levier d’action à privilégier dans le secteur professionnel et de l’entreprise. 

Les managers peuvent être acteurs dans le développement de l’auto-détermination des collaborateurs ; ils ont pour fonctions :

→ Encourager les collaborateurs dans les actions réalisées,

→ Donner un levier décisionnel important aux collaborateurs (cela permet de développer l’autonomie),

→ Utiliser un langage informatif et donner des explications,

→ Reconnaître et accepter les aspects négatifs d’un emploi,

Ce qu’il faut retenir :

Dans le cadre individuel, l’auto-détermination étant un point central de la motivation, pour la favoriser il faut veiller à :

→ Prendre conscience de nos propres capacités (professionnelles, physiques, intellectuelles, relationnelles), connaître les champs d’action dans lesquels on peut répondre avec efficacité à une demande, une problématique,

→ Avoir une autonomie et un champ décisionnel suffisamment large. Cela permet d’être acteur de ses actions et de l’évolution de ses projets, avec moins de contraintes,

→ Proximité sociale, être proche de ses pairs, de sa hiérarchie. Ne pas être seul, savoir que l’on peut compter sur les autres et qu’ils peuvent compter sur nous. Savoir que notre travail est gage de qualité et reconnu, il pourra se réaliser plus facilement et avec des inquiétudes moindres.

Auteur : Charlotte Chollet

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Le mindset au service de la montée en compétence et de la formation

Dans les années 1970, la psychologue Carol Dweck a théorisé le concept de Mindset. Le mindset correspond à l’état d’esprit. Il peut y avoir deux versants : Fixed Mindset et Growth Mindset. Ces deux types de mindset sont complètement opposés dans leur fonctionnement. 

“Fixed Mindset”

Les individus appartenant à ce premier versant présentent un état d’esprit et une manière de voir la vie, de manière générale, relativement fixe et sans évolution. Leur crédo serait que l’on naît avec des capacités (à la fois physiques, mentales, etc.) qui seraient “fixes” : “Il a toujours été bon en maths”, “Ce n’est pas un sportif”, etc. 

Ils attribuent ainsi davantage d’importance à la génétique plutôt qu’à la culture et l’entraînement. Selon eux, nous naîtrions avec des forces ainsi que des faiblesses. L’attribution des échecs sera alors souvent dûe à des facteurs externes et convaincus que rien n’a pu, ni ne pourra, être mis en œuvre afin que ces échecs ne se reproduisent. L’incompétence dans un domaine serait alors naturelle. Ce sont, en quelque sorte,  des personnes relativement fatalistes pensant que l’on ne peut avoir d’impact direct sur nos performances. 

Ils seront donc moins enclins à se confronter à de nouveaux challenges, à l’inconnu ou à prendre des risques. Pour eux, il n’y a pas réellement de possibilité d’apprendre et de progresser dans un domaine dans lequel ils seraient, à priori, moins performants. En pratique ainsi que dans leur travail, ils n’apprécient pas réellement d’être confrontés à la difficulté et vont préférer s’en éloigner car cela est,  pour eux,  marque de leur “incompétence” dans un domaine. 

Growth Mindset” 

En parallèle, nous avons des individus ayant un état d’esprit les portant à voir toutes les facettes de la vie comme l’opportunité de découvrir un domaine nouveau, une compétence à visée d’apprentissage et de progression. Pour eux, l’effort conduit à la réussite. La culture se retrouve donc au-dessus de la génétique. 

Les personnes avec un Growth Mindset ont ainsi pour objectif de se développer et de monter en compétences. Leurs réussites sont attribuées au résultat de leur travail, tandis que leurs échecs sont vus comme la conséquence d’une absence/ insuffisance d’entraînement. 

Ainsi, ils seront plus enclins à aborder de nouveaux challenges et se lancer des défis, même si ceux-ci peuvent leur sembler insurmontables de prime abord. Les échecs ne seront pas vus en tant que tels, mais comme un axe de progression et de développement. Ils vont pouvoir être motivés par les obstacles et les critiques, gardant le souhait de les retourner et d’avancer. 

Ce qu’il faut retenir :

Les deux formes d’états d’esprits, Growth et Fixed, influencent inévitablement la personnalité des individus. Cependant, par le simple fait d’avoir une prise de conscience sur ces deux types de mindset, un travail d’amélioration peut être entamé. 

“Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends”.  

Nelson Mandela

Nous pouvons ainsi nous demander quelle est la place du manager dans ces deux cas de figure, comment accompagner ses collaborateurs dans le développement de leurs compétences ? 

Dans le cas d’un collaborateur ayant un Fixed Mindset, c’est dans l’intérêt du collaborateur de l’accompagner, de le soutenir et de lui montrer les possibilités de progression qu’il peut avoir. Être dans le “Yet/Not yet” : il n’a pas encore atteint son objectif mais il est en cours de réussite. Insister sur le trajet déjà parcouru et reconnaître la progression. 

Dans le cadre d’un collaborateur Growth Mindset, le manager aura pour objectif de le challenger. L’attribution de nouvelles tâches s’écartant de ce qui est fait habituellement sera l’occasion d’aller au-delà de sa zone de confort et de se dépasser. 

Est-ce que ça ne vous donnerait pas envie de faire plus de feedbacks tout ça ? 

Auteur : Charlotte Chollet

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Les enjeux RH clés auxquels répondra l’entreprise demain…

La crise sanitaire paraît avoir rebattu les cartes, et l’alliance entre les nouvelles technologies et l’humain deviendrait presque une nécessité, intégrant une nouvelle dimension à la culture d’entreprise telle que nous la connaissons. 

Faire avec la distance

À l’ère d’un renouveau technologique, la fonction RH requiert un grand besoin de digitalisation. Le télétravail floute la frontière entre les versants personnel et professionnel, la question étant de savoir désormais “Quand est-ce qu’on se déconnecte ?”

L’évolution du rapport de l’Homme au travail durant ces dernières années a été considérable. Nous sommes passés d’une gestion très administrative du travail (ces propos seraient à nuancer selon les entreprises) à une considération du facteur humain comme véritable “Business Partner”.

Aujourd’hui plus encore qu’hier les limites entre vie professionnelle et personnelle sont floues. Dans certaines structures, un manque de confiance managériale un manque de confiance managériale a conduit à développer des modes de traçage, de contrôle. Cette gestion dépend de la capacité de l’organisation à accueillir l’inconnu, à sortir de ses repères. Encore une fois, mettre en place un management positif et entraînant dans lequel les collaborateurs se sentent en confiance, dépend grandement du positionnement et de l’attitude des managers face à l’incertitude, ainsi que de leurs filtres interprétatifs. Les croyances de certaines cultures d’entreprise face à l’inconnu peuvent les pousser à instaurer des règles, des codes et des lois très strictes, peu flexibles et cadrées pour contrer  la survenue d’anxiété générée par une situation d’incertitudes. À l’inverse, celles portant des valeurs de faible contrôle sont des sociétés à l’aise avec l’imprévu, tolérantes et pouvant user de plus de flexibilité. 

Les enjeux se situent également en termes de « contrôle » et de « confiance » accordés aux employés. Pendant le confinement, faire confiance n’était plus une possibilité mais une nécessité. Aujourd’hui, la flexibilité devient indispensable. Certains auteurs s’accordent pour dire que la digitalisation du travail risquerait d’homogénéiser les cultures et les modes de fonctionnement des entreprises (Hofstede, 2011). 

Engagement et libération

Sur des problématiques concrètes (telles que le recrutement, les évaluations annuelles, les entretiens de suivi réguliers, etc.) la digitalisation et l’utilisation d’outils technologiques spécialisés paraissent, spontanément, indispensables. 

Dans des missions comme la GPEC ou la formation, il faut s’assurer d’anticiper la montée en compétence des collaborateurs pour leur donner accès, demain, à des métiers qui n’existent peut-être pas encore.

30 % des emplois en 2030 n’existent pas à l’heure actuelle

Société Dell, 2017.

L’enjeu, si les entreprises souhaitent fidéliser leur facteur humain, de maintenir leur employabilité sur le marché du travail semble à la fois se restreindre et se complexifier.

Le e-learning, et les webinars deviendront certainement des incontournables dans le cadre de la formation continue. Dans d’autres pays, tels que les Etats-Unis, il semblerait que ces pratiques soient d’ailleurs déjà bien ancrées. Cependant, il faudrait veiller à que ces pratiques soient combinées avec d’autres, plus orientées vers la réunion, en compensant la déshumanisation et en créant de l’appartenance. 

Par ailleurs, la libération de la parole sur certains sujets de société influe également sur le monde du travail, qui véhicule désormais son engagement sur des représentations restées jusqu’alors “sujets tabous”. Dans ce sens, nous pouvons citer la notion grandissante de RSE (comprenez Responsabilité Sociale/Sociétale et Environnementale), des entreprises qui se disent “responsables” et mettant des moyens en oeuvre pour avoir un impact positif sur la société. 

Dans les thématiques RSE nous pouvons retrouver : la prise en compte de l’impact environnemental dans ses activités, la garantie de bonnes conditions de travail, de la diversité (par exemple l’égalité homme/femmes dans le recrutement…). Des sujets, jusqu’à une vingtaine restés sans débat, s’ouvrent et de nouvelles mesures sont prises. À titre d’exemple, nous pouvons illustrer notre propos en abordant la question de la parentalité en entreprise. Sous l’impulsion de centaines d’entreprises (telle que L’Oréal) et avec le soutien du Ministère du Travail, en avril 2008, la Charte de la parentalité en entreprise est lancée. Le 23 septembre 2020 marque un tournant dans l’histoire de la parentalité, l’Etat français déclarant que « Tout travailleur, quel que soit son contrat, peut bénéficier d’un congé paternité ». Celui-ci est allongé à 28 jours. Ainsi, comme nous l’avons vu, la parentalité dans le milieu professionnel émerge aujourd’hui comme un sujet réel, marqueur de l’évolution de notre société. 

S’engager s’impose comme un besoin nouveau de la part des sociétés, comme conséquence d’un monde qui se modernise. Cela témoigne de la recherche de sens des travailleurs dans leur activité, de valeurs alignées avec leurs convictions personnelles.

Auteur : Emma Houchami

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Jeux psychologiques et postures pouvant parasiter la qualité de la relation de travail

Comment pouvons-nous prendre les jeux psychologiques ou les postures qui peuvent émerger dans une équipe, une organisation ou dans une relation interpersonnelle ? Les prévenir avant qu’elles ne parasitent la qualité de la relation de travail ?

1. Identifier pour mieux comprendre.

Chacun d’entre nous dispose de filtres et de références interprétatives qui lui sont propres, à la lumière desquels il appréhende, comprend et réagit au monde qui l’entoure. Ses filtres peuvent se référer à son éducation (ses apprentissages), à sa personnalité… 

De plus, son passé et ses expériences vécues peuvent également s’avérer des clés de compréhension permettant de mieux appréhender ses réactions face à certaines situations. Par exemple, ils peuvent déclencher des rapprochements qui n’auraient pas lieu d’être chez d’autres individus. Il peut arriver que nos croyances entrent en contradiction avec celles de notre entreprise, ainsi nos actions ne seraient-elles, dès lors, plus en accord avec qui nous sommes réellement. 

Notons que, lorsque cela est le cas, il est probable qu’un collaborateur fasse preuve de démotivation, mais souvent, même dans cette configuration, il continue cependant à effectuer son travail. La vraie question est alors de savoir pourquoi sommes-nous amené.e.s à agir en contradiction avec nos propres opinions, même lorsque nous en sommes conscients ? 

De très nombreuses expériences ont été menées, étudiant le rapport de l’individu à l’autorité et l’influence que peut avoir celle-ci sur ses actions. L’expérience de Milgram restant l’une des plus flagrantes. Autorité ne rime, à mon sens, pas avec légitimité mais à l’inverse avec d’autres facteurs tels que la personnalité, les actions ainsi que le rôle de la figure d’autorité. 

2. Des rapports nécessairement inégaux ?

Si hiérarchie rime avec lien de dépendance, qu’en est-il de la soumission à l’autorité ou de la créativité ? C’est là que me semble résider le dosage clé du bon manager. Contrôler et suivre tout en laissant assez de liberté à l’individu pour qu’il se sente autorisé et légitime dans sa prise d’initiative.

Notre rôle de RH apparaît alors de mettre en confiance les collaborateurs pour qu’ils témoignent avec fierté de preuves d’autonomie dans une relation de confiance. Cela nécessite d’être aligné dans nos modes de fonctionnement. Je m’explique : il nous faut reconnaître notre noble place au sein du groupe qu’est l’organisation. Garder en tête qu’un conflit dans un contexte de travail peut être délétère à l’organisation elle-même, aux individus ainsi qu’à la qualité du travail fourni, car elle présente un risque de désengagement. En effet, le risque serait d’entretenir des rapports déséquilibrés. Eric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle a longuement cherché à sensibiliser nos populations sur des enjeux clés de compréhension des rapports humains, applicables dans un contexte organisationnel. 

Pour éviter un tel déséquilibre, commencer par prendre appui sur le factuel permet de garder en tête et de visualiser un objectif rationnel dans un contexte donné. J’ai choisi d’illustrer mon propos par ce schéma qui reprend de manière succincte les différentes positions développées dans le modele d’Eric Berne.  Ainsi existerait-il différents modes relationnels : 

Schéma : « Les positions de vie » du modèle développé par Eric Berne

 +/+ : Dans ce mode relationnel les individus sont en capacité de communiquer positivement et de collaborer de façon adaptée pour avancer dans leurs tâches en vue de la réalisation d’un objectif commun. C’est l’incarnation du ” nous ” et du ” faire ensemble ” en se responsabilisant dans un rapport équilibré, d’égal à égal.

+/- et -/+ : La polarité qui se dégage de ces deux modes relationnels entraîne un rapport déséquilibré dans les relations, pouvant impliquer un rapport de survalorisation/soumission ou de dévalorisation/domination ne permettant pas un mode de communication sain et efficace sur le long terme.

-/- : Ce dernier mode traduit une mise en retrait due à une dévalorisation importante dans laquelle l’individu n’a plus réellement de croyance en sa compétence et n’envisage pas de solutions possibles, qu’il pourrait mettre en place par lui-même. 

Schéma illustrant le « Triangle dramatique » de Karpman

Avec les états du Moi fonctionnel (Parent/Adulte/Enfant), les modes relationnels d’Eric Berne me paraissent être des outils indispensables pour mieux comprendre et agir sur la communication dans les organisations. Les rôles de chacun au sein des organisations ne sont nécessairement pas les mêmes cependant il faut, pour avancer, placer et considérer les individus dans un rapport d’égal à égal comme deux adultes compétents et responsables de ce qu’ils entreprennent. Par ailleurs, nous pouvons aborder le Triangle dramatique de Karpman. En prenant conscience qu’une dynamique particulière peut apparaître au sein des rapports au travail, nous pouvons mieux comprendre comment identifier puis agir sur les déséquilibres entre différents acteurs en évitant de reproduire inlassablement le même schéma. 

3. Rééquilibrer tout ça !

Sur le schéma ci-dessus nous comprenons que pour éviter l’établissement de rapports inégalitaires (et sur le long terme délétères) il faut se pencher sur les différentes postures pouvant émerger au sein des équipes, bien qu’elles puissent apparaître bienveillantes et valorisantes en surface. En tant qu’acteur d’aide au changement nous devons ainsi aider et favoriser un rapport d’égal à l’égal, pour permettre une dégringolade lorsque celui-ci se montre trop inégal. Nous pouvons prendre en exemple la vidéo de l’échange entre Yann Moix et Christiane Taubira, qui lorsqu’elle perçoit l’établissement d’un mode de communication inégale (dû à un abus de soumission à l’autorité) cherche à rétablir un mode de communication plus juste, d’adulte à adulte.

Lien mis à disposition des plus curieux juste ici : https://www.youtube.com/watch?v=q2r68jKbFdw&list=LLNNCU0OwN3vF7v5c0IzABGQ&index=157 

 Il n’est pas présentement question de concevoir tous les individus au même niveau de responsabilités car ce n’est, à mon sens, pas une réalité. Cependant, c’est davantage la possibilité de se montrer apte à considérer que tous les collaborateurs ont le droit d’être traités comme des adultes responsables, soucieux d’effectuer leur travail convenablement mais qui peuvent être soumis à des contraintes extérieures. Il faut donc apprendre à nos collaborateurs à repérer l’installation de ces systèmes puis à pouvoir le désamorcer de façon adaptée, sereine et saine.

Pour cela, nous pouvons notamment tenter de faire prendre conscience à l’individu impliqué de ses propres ressources internes, pour qu’ils puissent en user de manière à s’extraire d’un tel rapport (à titre d’exemple : lui insuffler confiance en ses compétences, en lui-même, lui rappeler qu’il a déjà réalisé de grands projets qui ont, d’un point de vue factuel, correctement fonctionné précédemment). 

En résumé, nous sommes tous acteurs de changement

Un mantra intéressant sur lequel je suis tombée durant mes recherches est le suivant, particulièrement parlant et résumant bien les enjeux: 

“Une des meilleures façons de commencer est d’être le changement que l’on voudrait voir chez les autres. Un persécuteur qui apprend à communiquer sans agressivité, une victime qui prend sa situation en main, un sauveur qui se demande si on l’a appelé à l’aide…”

Moumen, 2013.

La fonction Ressources Humaines (ou Relations Humaines) ainsi que ses acteurs sont de véritables médiateurs, des postes clés. L’enjeu, si nous prenons l’exemple de la gestion de conflit, est de désamorcer ce dernier. Réunir pour entamer un dialogue positif et constructif. Ainsi, pouvons-nous aider à la reformulation et encourager les acteurs impliqués dans l’établissement d’un rapport d’adulte à adulte, égalitaire et bénéfique à long terme. Le  « bon » médiateur, comme nous l’avons abordé, assèche l’inconnu. D’autres notions clés peuvent constituer des outils RH pertinents à utiliser au quotidien. Parmi elles, la communication non-violente, incontournable, dans lequel il est vivement conseillé d’utiliser le pronom “Je” lorsqu’on exprime une sensation, un besoin et une demande. Cela permet de reconnaître que ce ressenti nous appartient personnellement et qu’il n’est pas forcément le reflet de ce que l’interlocuteur souhaitait faire passer comme message.

Auteur : Emma Houchami

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Le feed-back bien construit et le pouvoir de la reconnaissance au travail

Comment un collaborateur peut-il rebondir face à l’échec, le comprendre en prenant du recul ?

La fonction RH apparait comme l’actrice incontournable dans l’application de cette philosophie de reconnaissance bienveillante au travail, marqueur positif de la culture de l’entreprise.

PsyInsight vous propose cet article maison qui, nous l’espérons, vous sera source d’inspiration…

1 – L’évolution du rapport de l’homme au travail

Notre rapport au travail a grandement évolué : parti il y a quelques dizaines d’années d’une gestion très opérationnelle, il semble s’être humanisé. Nous entretenons un rapport moins mécanique au travail, qui implique désormais des interactions, nous poussant à nous intéresser au versant psychologique dans notre rapport à ce dernier. Comment les interactions en situation professionnelle peuvent impacter ou pas nos croyances sur nous-mêmes et notamment notre sentiment d’auto-efficacité personnelle 

Allant du simple “c’est bien ” au feed-forward, la reconnaissance au travail peut permettre au collaborateur de donner du sens à ce qu’il fait, et à qui il est.

« La technique du « feedforward » consiste à formuler des demandes ou à proposer des options ou des solutions tournées vers l’avenir, contrairement à la technique du feedback, qui fait un retour sur une situation passée »

HRM Groupe, 2013.

À mon sens, cela l’humanise et le fait exister. Reconnaître son travail c’est l’individualiser, le faire exister en dehors de ce qu’il produit au quotidien… En le reconnaissant, on lui prouve qu’on lui fait confiance et qu’on le sait en capacité de réaliser les tâches qui lui sont incombées. 

2 – Bien témoigner sa reconnaissance…

Attention ! Trop de feed-back peut également s’avérer délétère. Le collaborateur pourrait rester dans l’attente de celui-ci de la part de son supérieur hiérarchique. Ainsi, ce besoin de reconnaissance déborderait sur ses besoins émotionnels, sur sa sphère personnelle en touchant à la valeur qu’il s’accorde en tant qu’être humain, voire en influençant l’image qu’il a de lui-même ainsi que son estime personnelle.

Il existe certains points auxquels l’individu est particulièrement sensible lorsqu’on lui fait un feedback. À savoir : la fréquence et les raisons/explications qui lui sont données. 

Un feed-back tangible sur lequel peut prendre appui l’individu pour s’améliorer est préférable. Il pourra percevoir les clefs d’amélioration sur lesquelles il pourra agir et, dans le meilleur des cas, aller jusqu’à améliorer son engagement ainsi que sa motivation par la suite. En pratique, le feed-back peut influer le rapport du collaborateur avec sa figure d’autorité et la vision qu’il a de la posture de son manager. Devenir un “bon leader” : tout l’enjeu est alors de laisser place à la créativité de l’individu en le guidant par ses retours.

« L’échec n’est pas celui de nos personnes, mais celui d’une rencontre entre un de nos projets et un environnement »

C. Pépin, 2016, dans “Les vertus de l’échec”.

Nous apprenons tant de nos échecs, et d’autant plus avec un manager qui s’avère être disponible et à l’écoute ! 

3 – Cerner l’enjeu pour l’appliquer au quotidien

Faire grandir nos collaborateurs, c’est les valoriser, les reconnaître comme étant dignes de confiance et en capacité d’accomplir les tâches qui leur sont confiées. 

Les feed-back ou feed-forward doivent être bien construits et communiqués au bon moment. Ils permettent de lever les incertitudes quant à la qualité du travail effectué et ne doivent pas viser l’individu lui-même. Effectués dans une démarche de progrès, ils représentent un grand outil de coopération ainsi qu’un élément de communication non négligeable (majoré, en plus de cela, dans notre contexte actuel, dans lequel le suivi ne peut pratiquement plus s’effectuer en présentiel).

Prenez soin de vous.

Auteur : Emma Houchami

PsyInsight s’engage pour Octobre Rose

– Parlez-en aux femmes que vous aimez 💌 –

Près d’une femme sur 8 est touchée par le cancer du sein au cours de sa vie. Il représente 12 000 décès par an, mais peut être guéri 9 fois sur 10 s’il est détecté à temps … 🌸

Pourquoi lancer nos soutifs ?

Pink Bra Toss est le rendez-vous annuel en faveur de la prévention contre le cancer du sein de l’association Pink Bra Bazaar.
En lançant nos soutiens-gorge, nous entendons libérer les tabous qui entourent le cancer du sein.
C’est un geste symbolique réunissant des femmes et des hommes de tous âges pour célébrer la santé du sein.

La prévention est importante. Voici certains signes possibles :

– Changement récent dans la taille ou la forme du sein
– Creux ou bombement
– Epaississement ou durcissement de la peau
– Masse palpable sur le sein
– Rétractation du mamelon
– Augmentation du volume des ganglions lymphatiques
– Rougeurs récentes

Si vous avez le moindre doute, n’hésitez pas à consulter votre médecin 💬

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Témoignage : être consultante pour PsyInsight

(Parce que finalement, nos missions, c’est vous qui en parlez le mieux…)

« Je suis consultante pour PsyInsight depuis décembre 2019. Depuis décembre, j’ai effectué 4 missions pour PsyInsight : deux missions de statistiques sur les diplômés de l’EPP, une mission mêlant analyse statistique et psychométrie avec la construction d’un test psychométrique, et enfin une mission de retranscription d’entretiens cliniques.

Les diverses missions que j’ai effectuées en tant que consultante pour PsyInsight m’ont permis d’exercer mes compétences techniques et de les développer, en particulier en matière d’analyse statistique. J’ai également pu enrichir mes connaissances en matière de psychométrie et travailler ma posture professionnelle lors des missions où j’ai été en contact avec les clients. Enfin, la mission de retranscription des entretiens cliniques m’a permis de mettre en pratique ma posture clinique et d’assister au recueil de témoignages de victimes d’abus sexuels au sein de l’Église dans un cadre d’enquête institutionnelle.

Travailler avec une Junior Entreprise comme PsyInsight offre, d’après moi, plusieurs avantages : des missions intéressantes, en rapport avec nos études et permettant de développer nos compétences et connaissances ; un statut de consultant.e qui permet d’être rémunéré sans avoir à faire de démarches administratives fastidieuses (pas de statut auto-entrepreneur par exemple) ; la chance de travailler avec des étudiants impliqués et motivés pour nous proposer des missions rémunérées et pertinentes.

Être consultant.e pour PsyInsight vous permettra d’acquérir de l’expérience professionnelle à faire-valoir sur vos CV, de développer vos connaissances et compétences, de travailler sur des missions intéressantes, et cela tout en gagnant de l’argent ! »

Alizée Verré, actuellement en 5ème année, spécialité Clinique de l’enfant et de l’adolescent.

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StayHome

L’équipe de PsyInsight continue à travailler à distance pendant le confinement!
Nous pensons et remercions les professionnels et bénévoles qui luttent aujourd’hui contre cette pandémie;
Nous espérons que vous allez bien ainsi que vos proches, et que vous vous êtes bien isolés

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Entre clinique et entreprise : le Psychologue

Prise de notes de l’intervention d’Arthur Durif, psychologue formateur et diplômé de l’EPP

 « Quelle est la place du psychologue entre Clinique et Entreprise ? » Arthur nous a fait découvrir, à travers son expérience, que le domaine de la clinique et du travail peuvent être complémentaires. 

 Les thématiques de Risques Psycho-Sociaux et de Qualité de Vie au Travail dans l’entreprise ont été explorées dans un format « sur mesure », par module, en répondant à nos besoins tout au long de la formation.  

Arthur Durif Meunier est diplômé de l’EPP de la promotion 2019 et a mené son mémoire sur l’Humour. Aujourd’hui animateur d’ateliers, consultant RH, bientôt en activité libérale et coach. Sa formation vise à transmettre son expérience acquise à la mairie de Boulogne en tant que chargé de prévention des RPS.
Une question ? Contactez le par mail: arthurdurifmeunier@hotmail.fr 

Le travail et l’identité au travail

Le travail est un ensemble de règles techniques, d’aspects langagiers propre a l’activité et de règles sociales et éthiques. 

Le travail permet d’avancer sur soi, sur plusieurs dimensions. Tout d’abord, il existe une dimension d’idéal (« ce que l’on aimerait devenir plus tard ») qui agit sur une dimension de savoir-faire (notre enfance, nos expériences et ce que l’on a appris à l’école) et prend compte du principe de réalité extérieure (il ne semble pas possible de devenir une star du basket quand on est de petite taille). 

Il existe 2 types de normes face au travail : les normes explicites connues de tous même de ceux en dehors de l’entreprise. Elles son obligatoires et s’ancrent sur un profil de poste et un règlement intérieur. Les normes implicites ne sont connues que de certains au sein de l’organisation de travail. 

Finalement, le travail donne du sens à la vie, il nous permet de se montrer existant et d’agir sur le monde. C’est donc la possibilité non seulement de créer mais aussi de se transformer. 

RPS – QVT :

Les Risques Psycho-Sociaux (ou RPS) sont des « risques pour la santé mentale, physique et sociale » (Gollac). Le concept de Qualité de Via au Travail (ou QVT), il englobe les RPS et le bien-être au travail. 

Définir le sens du bien-être au travail est assez complexe. Selon l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), le bien-être au travail est » un état d’esprit caractérisé par une harmonie satisfaisante entre d’un côté les aptitudes, les besoins et les aspirations du travailleur et de l’autre les contraintes et les possibilités du milieu de travail » .

Concrètement, des Actions de préventions RPS, à quoi ça ressemble ? 

  • agir sur l’égalité H/F 
  • concilier vie professionnelle/personnelle
  • l’expression des salariés sur leur travail
  • l’accompagnement et la formation de dirigeants et managers
  • une gestion des outils numériques respectant l’équilibres professionnel/personnel 

La prévention des RPS agit sur 3 plans:

  1. Le plan technique : les entreprises peuvent donner un téléphone professionnel par exemple, couper l’accès aux boites mails après une certaine heure
  2. Le plan organisationnel : rappel général pour prévenir d’envoyer ses derniers mails avant une coupure d’accès à sa boîte mail
  3. Le plan relationnel: certaines personnes sont amenées à répondre, même après la coupure. Il faut faire en sorte que notre programmation de coupure ne vienne pas impacter négativement les collaborateurs.

En tant que psy, il faut savoir faire la distinction entre: 

  • Prévention primaire: qui porte sur les facteurs de risque, ex: il y a une flaque d’eau à cause de la fuite, on essaie de voir la cause (est ce qu’on peut prévenir ce risque) 
  • Prévention secondaire: qui comprend les mesures de surveillance du milieu de travail et de la santé des travailleurs, ex : on met un panneau pour prévenir qu’il y a une flaque
  • Prévention tertiaire: qui vise à réduire les conséquences des atteintes et évite les complications et les risques de récidives, ex : on prend en charge le risque s’il y en a

POINT JURIDIQUE

Légalement l’entreprise a une obligation de résultat de la baisse de RPS pour ses employés. A la fin de l’année, elle doit montrer qu’elle a des résultats favorables face aux RPS, et non des obligations de moyens. Ces articles juridiques peuvent sont un atout pour inciter les employeurs a appliquer les conseils en matière de RPS.

-L’article L 4121-1 implique que l’employeur s’assure de la sécurité et de la protection de la santé physique et mentale des travailleurs et mette en œuvre des actions et des moyens adaptés.

-L’article L 4121-2 définit une planification de la prévention en y incluant  » l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants ». 

-L’article L 4121- 3 rappelle à l’employeur qu’il est tenu d’évaluer les risques encourus par les travailleurs.

Les 6 déterminants principaux des RPS selon le rapport Gollac (2011) 

-exigence du travail 

-exigences émotionnelles 

-autonomie/reconnaissance 

-relation de travail

-conflits éthiques (souffrance éthique)

-insécurité de l’emploi 

Les RPS

Risques Psychosociaux: 

-stress aigu

-le stress chronique, épuisement professionnel 

-burn out

-charge mentale (ce qui nous pèse quand on rentre à la maison : on est fatigués, on dort mal, on se repose pas)

-la charge émotionnelle 

-la violence externe et interne (vis à vis de ses collègues ou vis à vis des clients)

-le harcèlement moral et sexuel 

Mécanismes de défense:

-le déni de l’autre

-le fuite ou l’évitement 

-la manipulation (par l’autre; mais aussi une sorte de marchandage par soi même) on projette un résultat hypothétique 

-l’agressivité (et passage à l’acte)

-la banalisation

-la rationalisation + intellectualisation (pour éviter le passage à l’acte, on va rationaliser ses pulsions d’agression) on essaie de donner du sens à un évènement qui n’est pas normal 

-dérision, cynisme 

-l’illusion de contrôle, sur-confiance 

-le clivage (bon/mauvais)

LES EMOTIONS

Les émotions existent pour nous pousser à l’action, elles sont source d’informations pour comprendre les relations avec autrui. Ce qui peut être négatif, ce sont les comportements qui lui sont associés.

Émotion * temps = sentiment 

Anecdotes:
1. »Pour 1 minute de colère, il faut à tes neurones 1h pour évacuer le cortisol. » 
2. »le sourire est à l’origine de la joie (car il produit de la sérotonine) »

Que sont les émotions « raquettes » ? 

Il s’agit d’exprimer les émotions par une autre, à la suite d’un apprentissage. Par exemple, un garçon qui aurait appris à ne pas exprimer sa tristesse en grandissant, pourrais l’exprimer à travers la colère. Les émotions véhiculées ne sont pas toujours les vécues ressenties. 

CONSEILS EN VRAC

Tous les comportements vallent-ils vraiment la peine d’être changés ? 
Si quelqu’un veut changer un comportement mais n’est pas certain, on peut l’inviter à se demander si :
– ce comportement pourrait lui nuire ?
– ce comportement pourrait nuire aux autres ? (A son entourage)

Sur un plan:
– Physique ?
– Mental ?
– Psychique ?

Ensuite l’on peut l’inviter à se questionner sur le risque de ce comportement : 
– Sur l’intensité : ainsi on jauge la puissance d’un évènement ou comportements ainsi que les répercutions sur l’individu ou son environnement.
– Sur la fréquence : ainsi on jauge la répétition (occurence) d’un comportement pouvant nous renseigner sur les éléments déclencheurs. 

Puis l’on peut ensemble identifier la source : 
– La source perçue, faisant partie de la réalité du patient
– Et la source réelle, partagée par l’environnnement 

La normalité 

Arthur a développé, avec sa pratique du Judo, une autre définition de la normalité : selon lui, la normalité serait un équilibre entre souplesse (acceptation) et force (assertivité) Et entre souplesse (faux self) et rigidité (obsession). 

« Suffisamment souple pour ne pas casser, suffisamment fort pour exister » 

BURN OUT, BROWN OUT, BORE OUT

La plupart des personnes touchées par le burn out sont des gens passionnés par leur travail. Seulement, c’est une conséquence d’un déséquilibre entre la vie personnelle et professionnelle, qui est la source de nombreux conflits (notamment sur son statut de « maladie professionnelle »). 

Le bore out, à l’inverse du brun out, pourrait se décrire comme un désintérêt ou l’ennui au travail. Cependant les conséquences qui y sont associées sont semblables au burn out. 

Le brown-out pourrait se traduire par la perte de sens au travail (notion de travail « séquencé »). On nomme communément les travaux à risque de Brown out, les « bullshit jobs ». 

ETUDE DE CAS : trait déficitaire de l’attention

Ce trouble est causé par une surcharge cérébrale et peut provoquer les symptômes suivants : distraction, énervement, impatience 

Ce phénomène arrive de manière insidieuse avec une perte progressive de contrôle sur l’organisation au travail, la gestion du temps, la priorisation des tâches…

Comment la différencier de l’hyperactivité ?

Si ces deux troubles partagent un certain nombre de points communs (difficultés de concentration, impatience, impression de bouillonnement intérieur) Leurs origines et leurs traitements très différents. 

De nos jours, le Trouble déficitaire de l’attention est un trouble fréquent, typique de notre société. Il peut par exemple se manifester chez des managers qui ont l’habitude de travailler avec un  rythme soutenu. Lorsque ce rythme s’inscrit dans la durée, l’individu reçoit trop de sollicitations et peut avoir l’impression de ne plus savoir quelles sont les priorités (quel mail ouvrir en premier ?). Il perd le contrôle et se demande comment il faisait avant pour tout gérer.

Une manière de reprendre le contrôle est de s’arrêter complètement (pendant une journée, une semaine …) pour pouvoir revenir plus tard et remettre les choses en ordre. 

Bien comprendre l’ADT: 
– Le lobe frontal est responsable des fonctions exécutives : Prise de décision et Planification des tâches…
– La partie centrale du cerveau est responsable de la survie : quand cette dernière prend le contrôle, tout le corps entre en état de « survie » entrainant :

  • Une augmentation du rythme cardiaque
  • Un changement endocrinien
  • Et surtout une réduction voir la perte du sens critique 

3 élément à retenir: 

– Ce n’est pas une maladie ; ça se développe 
– Cela peut être anticipé
– Les managers sont les premiers touchés mais aussi les premiers à pouvoir prévenir de ce trouble et déléguer

PETITS OUTILS PRATIQUES

La fenêtre de Johari